Por Guido Stein
Los buenos líderes han de ser simultáneamente líderes buenos. Sólo con esa vertiente ética y técnica son capaces de resolver los problemas operativos o estratégicos que se les plantean; se encuentran pertrechados para gestionar los cambios que sobrevienen a sus compañías sin dilapidar la confianza de los que con ellos trabajan y de los que, en definitiva, depende la eficacia de la gestión. Con su ejemplo comprometido consiguen inspirar en todos los demás lealtad y compromiso. Y es que en el origen de los cambios y de su verdadera gestión uno siempre encuentra personas.
EL EN ARQUETIPO habitual del líder prima la disposición a dominar, manipular y medir, frente a la disposición a pensar, a desentrañar — intus legere , leer dentro de— la realidad. La curiosidad ideal para el líder sería la de aquella persona que, dominando los conocimientos y técnicas específicos de la dirección de empresas, no perdiera de vista cómo es la realidad en la que opera. Justamente en lo que la vida escamotea a una primera mirada es donde reside un semillero de posibles cambios.
Para gestionar eficazmente los cambios no es suficiente suprimir niveles administrativos, achatar las organizaciones, primar el dirigir desde atrás en vez de desde arriba, aunque sean políticas acertadas; es necesario, además, crear un hábito, una disposición estable, de trabajar teniendo verdaderamente en cuenta a los otros. Las técnicas aprendidas en las escuelas de negocios —advierte Carlos Llano en La amistad en la empresa — son muy útiles y de gran importancia, pero el verdadero core business radica en una mente clara, sistemática y simple. Todo lo demás que requiere la empresa es la capacidad de esfuerzo y la creatividad de sus colaboradores. Cuando una empresa cuenta con verdaderos hombres, caracteriológicamente firmes, con sentido de pertenencia y con deseos de trabajo asociativo, la organización y las soluciones de negocio se simplifican. La acción de dirigir es también sencilla: no se necesita dirigir más, sino dirigir mejor, porque se tiene confianza en que los gerentes y sus equipos trabajan por convicción propia en bien de la empresa, aportando su inagotable creatividad para solucionar los problemas de una forma simple, acertada y veloz.
No hay que olvidar que el directivo no trata principalmente con realidades físicas, sino más bien con ideas y personas, y, por lo tanto, se ve invitado a ser un conocedor cualificado y práctico de la naturaleza humana, naturaleza que se escapa a las pretensiones del atavismo ideológico de nuestros días, según e1 cual, casi todo es explicable, casi todo es razonable y casi todo es medible. La razón humana pugna por escabullirse de la humillación que supone tener que razonarlo casi todo.
Asimismo, es sumamente conveniente que el directivo domine el conocimiento de las implicaciones que sus decisiones y acciones desencadenan en múltiples áreas: empresa, sector, mercado o sociedad; algo que está muy lejos de ser en absoluto predecible, pero sí es asequible al esfuerzo por desarrollar una interpretación complementaria y explicativa: se trata de lo que se podría denominar una necesidad del ahora.
El fenómeno económico y social de la globalización requiere ajustar y renovar la musculatura directiva para estar a la altura de los acontecimientos. Este es un ejemplo oportuno de una necesidad del ahora. El diafragma visual de los responsables empresariales ha de ampliarse hasta alcanzar el panorama globalizado. Es preciso dilatar las mentes y simultáneamente concentrarse en lo importante. “Pensar globalmente y actuar localmente” es la expresión condensada de una bicefalia eficaz, alejada de la patología esquizoide.
El fomento de la actitud filosófica, entendida como una cualidad que va al fondo, a la raíz de las cosas, favorece planteamientos creativos e innovadores. La filosofía enseña a preguntar, antes que a contestar; no busca las respuestas ya dadas, aspira tozudamente a repensar las preguntas más básicas o lo manido, pues es la senda practicable para hacerlo propio o rechazarlo. No son excepción las acciones equivocadas o ineficaces que se derivan de no haberse planteado los problemas sin prejuicios, sin dar nada por obvio o lógico, preguntando con originalidad, con la profundidad y frescura necesarias para entender de qué se trata: ¿dónde ganamos el dinero, o lo perdemos?, ¿qué vendemos realmente?, ¿por qué nos compran?, ¿qué desean los empleados?, ¿son las personas el activo más importante de la compañía?
El papel de la filosofía
La filosofía aspira a un saber sintético, integrador de las otras formas fragmentarias del saber. El filósofo es un ser poco especializado. Al directivo, justamente, le va de perlas esta actitud abierta, pues la clave de las decisiones estriba en que se adopten desde una perspectiva sintetizadora. La misión de la actitud filosófica, como la del que decide en la acción práctica, consiste en entrelazar los distintos saberes y datos, reduciéndolos a una unidad sintética, en la que se realza el valor de cada parte.
La capacidad de sintetizar es una condición necesaria para dirigir grupos de personas con diversos perfiles profesionales, culturales y psicológicos hacia un objetivo común. Justamente aquí radica la eficacia del liderazgo personalizado.
“La presencia del hombre en la organización nos lleva —apunta el mismo autor en Falacias y ámbitos de la libertad — necesariamente a la síntesis, pues el saber del hombre es caleidoscópico, no admite un conocimiento por fragmentaciones, siendo como es la representación de la unidad cósmica mayor de cuantas encontramos en el universo a nuestro alcance. La visión de la empresa a través del hombre, en efecto, no nos permite de ella una visión monoscópica, como a veces nos inclinan los técnicos especializados. El ser humano nos obliga a una perspectiva estereoscópica como nos ofrecen las humanidades, que es la exigida por una sociedad abierta, pluralista y policéntrica como aquella en la que viven las organizaciones hoy”.
La filosofía aporta también la objetividad que resulta tan útil a la hora de diagnosticar una situación. Conocer donde se está es básico para ejercitar la prudencia al decidir hacia dónde encaminar la empresa. Ver el presente con objetividad es el fundamento para mirar al futuro con la subjetividad preñada de deseos de crecimiento, de mejora, de la rentabilidad, que se articularán en la estrategia. “El futuro es un mundo en el que hay de todo —escribe Bioy Casares en El sueño de los héroes —; si no encontramos lo que buscamos, será porque no sabemos buscar”. Una clave para anticiparse a lo nuevo y tratar de gestionarlo.
Objetividad, profundidad, visión panorámica e inconformismo metodológico son rasgos que avalan el quehacer directivo, y que la actitud filosófica esgrime como ninguna otra.
Se acaba de advertir que el hombre, debido a su misma constitución vital, se afana por formarse una visión global del universo o, cuando menos, del mundo que le circunda. Esa tendencia natural al saber, plasmada por Aristóteles al comienzo de su Metafísica , es el fundamento antropológico de las preguntas acerca del sentido de lo que hay, de la actitud plenamente humana abierta a conocer (no otra cosa es la filosofía). A diferencia de la ciencia, que se afana por un conocimiento exacto pero parcial, por ser de un trozo de la realidad, la filosofía se empeña en un conocimiento inexacto a fuer de genérico, pero con pretensiones de radicalidad. Quizá valga este bosquejo para dar razón de por qué a un directivo le conviene compatibilizar ambas ópticas con objeto de encarnar una conducta eficaz ante el cambio. Como advertimos más arriba, el sentido del cambio se sustrae a los asideros puramente científicos, por lo que requiere una aproximación de corte más general, condimentada con una justa dosis de escepticismo.
El instinto para extraer del modo más completo las implicaciones y las claves de las situaciones vitales no se desarrolla en cursos de estudios técnicos, ni tampoco en cursos de relaciones humanas, donde las técnicas establecen pragmáticamente el quid de la acción. Es preciso contemplar las situaciones en su conjunto, como un todo, para después, con los datos que estén disponibles, ocuparse de los elementos centrales y acertar con el momento oportuno en el que de actuar: la eficacia humana no es la respuesta inmediata a un estímulo, sino la visión global de lo que ocurre en una secuencia cronológica amplia. Donde el animal tiene instinto, el hombre tiene historia.
La vida del directivo consiste en hacer una cosa detrás de otra: continua e instintivamente establece orden y relación, eligiendo y priorizando entre ideas inconexas con el fin de actuar. Su éxito como directivo depende directamente de la capacidad de imponer orden y concierto entre la masa de sus experiencias y las acciones que emprende. Ha de buscar sentido a su empresa y a su función, no sólo en los informes de control, balance y cuenta de resultados, datos del mercado o previsiones, sino también en las personas, en las impredecibles acciones y reacciones humanas, refiriéndolo todo a una escala de valores. Ha de estar perfectamente preparado para responder a las demandas en busca de sentido del trabajo de sus colaboradores y subordinados, de forma que ese trabajo que realizan contribuya, también, al sentido de su existencia.
Dirigir consiste muy principalmente en dar ejemplo, encamar pautas de acción y reflexión que ayuden a los demás en su desempeño, el directivo cabal mueve y promueve, mantiene a las personas en la permanente tensión de anhelo: les interesa en lo que es arduo y valioso, en lo que merece el esfuerzo, y les propone con tenacidad y perseverancia metas renovadas, a la vez que asume el empeño por mantenerlas también al abrigo de la desilusión y el cinismo desesperado.
Sorprendentemente, sin algo en apariencia tan poco útil como la conciencia nítida de la importancia de la pregunta por el sentido, no estará bien equipado para la tarea primordial de su trabajo como directivo. Una tarea en la que el cultivo, siquiera somero, de las humanidades reportará inestimables beneficios, pues son ellas las que se ocupan de desarrollar esa conciencia del sentido de las acciones humanas.
Cuanto más amplificada tenga la capacidad de comprensión, mejor percibirá el directivo los problemas más concretos y los cambios más sutiles, y más eficiente y eficaz será coordinando políticas y objetivos a la escala propia de la dirección. Afán parejo es el que mueve la búsqueda del escritor de una novela o del poeta, por poner orden en la experiencia, es decir, en el amasijo informe de personas, cosas y significados.
Además, un directivo equipado con una educación humanística verá inmediatamente ampliado el círculo de sus intereses personales más allá de los límites de su propia compañía; fácilmente sufrirá menos los embates, reales o meramente percibidos, dirigidos a su status dentro de la organización, pues no estará poseído por ella; se mantendrá abierto a expandir sus relaciones personales dentro y fuera de la empresa; disfrutará de un elenco de valores que, paradójicamente, también enriquecerán su capacidad para hallar e implantar nuevas políticas corporativas.
Toda actividad profesional vivida con rigor y seriedad presenta una dimensión filosófica, sin la cual pierde su capacidad creativa y se ve abocada a la mera rutina.
Quizá resulten ilustrativas en esta línea las palabras de Peter Drucker , que sobresale por su talante de reflective practitioner singularmente humanístico, y que pueden valer como síntesis de la necesidad de unos fundamentos que superen el ámbito propio de la gestión para, justamente, abordar cabalmente los cambios empresariales: “La empresa no puede consistir en el ensamblaje mecánico de unos recursos. Para convertir los recursos económicos en empresa no es suficiente con ordenarlos lógicamente y luego girar la llave del capital... Lo que se necesita es una transmutación de esos recursos, que no puede proceder de un recurso inanimado como el capital: requiere dirección. También es obvio que los únicos recursos susceptibles de crecimiento son los humanos; los demás se rigen por las leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados, pero nunca pueden alcanzar un rendimiento superior a la suma de sus componentes. Por el contrario, el problema de reunir recursos no humanos es el de mantener en el mínimo posible la inevitable disminución del rendimiento debido a la fricción, etcétera. Sólo el esfuerzo dirigido y coordinado de los seres humanos libres pueden producir un verdadero todo... que sea mayor que la suma de sus partes... en eso ha consistido desde Platón la definición de Sociedad Ideal”.
Carlos Llano dota de un énfasis poderoso a la vocación a la autotrascendencia que abriga cada persona: “por ser dueño de mí, tengo la capacidad de entregarme y trascender en los otros, sea que los otros se escriban con minúscula o haya algún Otro —y yo creo que lo hay—. Estas dos características del hombre son a la par para él una fuerza centrípeta: el centro de mí no está fuera, sino en mí mismo; y otra fuerza centrífuga: mi plenitud está allende mi propio yo: se encuentra fuera de mí”. Ya hemos hablado de la inteligencia, digamos ahora algo de lo que distingue a la voluntad humana.
Acción y eficacia: el rendimiento de la libertad
A la libertad le acontece que madura con el ejercicio de la decisión; sin embargo, la perplejidad es un estado anímico imperante en nuestra sociedad al que no es ajeno nadie, ni siquiera los directivos más arrojados y persuasivos, que se experimenta en algún momento del transcurso, siempre esforzado, a menudo ilusionado, que es el vivir humano. La necesaria competencia vital, lo que entendemos cabalmente por saber vivir, se adquiere por el empeño, ya que se trata de un conocimiento práctico que procede de su propio ejercicio y que, a su vez, revierte en él: “Para saber lo que debemos hacer, hemos de hacer lo que queremos saber”. Una aventura medular antropológicamente personal e intransferible donde las haya.
La conducta humana nunca es pura rutina: esconde, como ya se ha advertido, un factor de creatividad, de proyectar y anticipar el futuro, de ver lo nuevo, de alejarse del “basta ya”, que se asienta en su capacidad de corregirse ante los errores y de enfocarse renovadamente hacia lo correcto. Al estar amasada de tiempo, la clave procede del futuro, y la intensidad se nutre del crecimiento logrado en el tiempo vivido, desde el que se aborda cualquier género de cambios. “El hombre —subraya Carlos Llano — conservará la liberación no eliminando sus limitaciones, sino ensanchando sus posibilidades, cuidando de no cerrar el horizonte de su natural apertura”.
Justamente, esa intensidad es fruto de los hábitos adquiridos; los clásicos los denominan virtudes, que a su vez potencian la adquisición de otros hábitos: abono fértil para la energía vital. Es la virtud, en cuanto hábito consonante con el ser del hombre, la que verdaderamente nos hace ganar tiempo, y no el procedimiento, que nos permite, en el mejor de los casos, hacer más cosas —no necesariamente mejores—. La virtud nos hace ganar tiempo porque nos permite vivir con profundidad. Como ya lo advirtió Bergson , el ganar tiempo se refiere tanto a la dimensión intensiva de él —vivir más intensamente— y no sólo a dimensión extensiva —hacer más cosas—.
Se trata de algo que nadie lo puede hacer mejor por mí, mejor que yo, si yo no lo hago. El carácter, a su vez, es el perfil operativo que las virtudes confieren a la persona para arrostrar su devenir personal y el de las organizaciones que crea. Personas con la densidad que aporta un carácter cuajado, así como instituciones que esgrimen una cultura corporativa condensada, están en disposición de acometer los cambios creándolos antes que padeciéndolos, cincelando su perfil antes de estrellarse contra su dureza.
Mientras en el ambiente impera la idea de que todo hombre tiene un precio, una antropología lúcida, afanada en que el hombre llegue a ser feliz a fuer de ser el que está llamado a ser, sabe que la persona tiene un valor absoluto, tiene dignidad, pues está dotada de inteligencia y voluntad. Según sentencia aristotélica, es capaz de llegar a ser todas las cosas; es una realidad que trasciende lo que le rodea; posee “espíritu”: ese componente esencial de la persona que me hace a un tiempo íntimo a mí mismo, y abierto a la totalidad de lo real ( Alejandro Llano , La vida lograda ).
La proliferación del lujo y lo superfluo tira con intensidad de la persona, que pone en juego su temple al debatirse entre ser más versus tener más, o, lo que es peor, ser tenido por las cosas. Nadie se contenta con la apariencia cuando se trata de lo bueno: los simulacros conducen al tedio de la vida.
Otro mojón antropológico esencial para vérselas con la dirección de personas en tiempos de cambio es el que señala la alternancia inteligente entre el autodominio y la satisfacción, que integra perfectamente la realidad del dolor. Precisamente, la capacidad de sufrimiento casi define la calidad de un ser humano, porque le aporta una conciencia de su propia limitación que es clave para comprenderse a uno mismo.
El dolor humano contribuye a que caiga la hojarasca que enmascara la realidad de la vida; revela que la condición humana resulta ininteligible si se prescinde de la corporalidad o si se entiende al hombre como puramente material. Es una escuela insustituible para configurar el carácter personal.
El compromiso
Es falso que las circunstancias y los cambios nos determinen; al contrario, ellos son el dilema ante el que tenemos que decidirnos, ante el que se ejercita el carácter. La formación del carácter exige, en primer lugar, capacidad de compromiso. Justamente, la calidad humana se mide por los vínculos libremente asumidos e incorporados a la personalidad. El secreto estriba en la capacidad de darse: las puertas del espíritu —recuerda Kierkegaard — se abren hacia fuera.
Se puede decir que la voluntad, quicio del carácter, le es más propia al hombre que su razón, ya que al decidir siempre se decide uno mismo. Con esta premisa, la excelencia apunta a un empeño, un compromiso consigo mismo para realizar las operaciones que intrínsecamente le perfeccionan, que intensifican su vida y le hacen capaz de ir siempre a más. La excelencia exige el esfuerzo por superarse con esperanza.
El “llegar a ser el que eres” de Píndaro no significa una pura autorrealización estática, sino un esfuerzo ético necesario para lograr la autenticidad, la intensidad humana de la que soy capaz. La excelencia no es el acabamiento, se trata más bien de seguir buscando, a través de los cambios que se suceden, lo bueno, de la mejor manera que esté a mi alcance. Si dices basta, advierte san Agustín , estás perdido (más si cabe en una era de transformaciones y mutaciones que se muerden unas a otras), pues el logro de la vida se sitúa en el medio y en el largo plazo, por eso responde al paradigma de la fecundidad. La mediocridad ética, en cambio, apunta al corto y cortísimo plazo, típico de una eficacia antropológicamente roma. Se trata de una enmienda a un modo de dirigir personas que entraña un sufrimiento y un desgaste antropológico difícil de justificar.
Dirigir personas es dirigir la médula de los cambios: supone sumergirse en la corriente del tiempo, justamente con el afán de pugnar por estar a su altura, a la altura de unos tiempos que son siempre nuevos, pues el tiempo entraña, como ya hemos advertido, el cammbio. Por eso, difícilmente se encontrará algo más útil y fecundo para gestionar el cammbio que un bagaje antropológico susceptible de ser incorporado a la práctica cotidiana del management de las empresas. Un bagaje anclado en la realidad vigorosa y emprendedora, cambiante y moviente que es toda mujer y todo hombre.
Sólo cuando se orienta la dirección de personas y la gestión del cambio según el criterio de la verdad, de la realidad, la virtud ofrece su rendimiento más pleno y ayuda al desarrollo personal sin escamotear la dignidad humana ( José Aguilar , Gestión del cambio ). La verdad primero reta a la voluntad; después la perfecciona, es decir, la salva del sinsentido y la desolación. El cambio no es la faz de un rompecabezas anárquico sino la energía de un lego con el que el hombre construye su vida y su felicidad.
Los buenos líderes han de ser simultáneamente líderes buenos. Sólo con esa doble vertiente ética y técnica son capaces de resolver los problemas operativos o estratégicos que se les plantean; se encuentran pertrechados para gestionar los cambios que sobrevienen a sus compañías sin dilapidar la confianza de los que con ellos trabajan y de los que, en definitiva, depende la eficacia de la gestión. Son plenamente conscientes de que con su ejemplo comprometido, profesional y honesto consiguen inspirar en todos los demás la lealtad y el compromiso corporativo, inasequible a cuantas tácticas y estrategias se puedan imaginar. Y es que en el origen de los cambios y de su verdadera gestión uno siempre encuentra personas.
Publicado en el nº 594 de Nuestro Tiempo
Edición autorizada de arvo.net
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