Lunes - 27.Marzo.2017

ROME REPORTS
Grandes Secciones
Actualidad
Autores
Biología humana
Avances científicos de relevancia ética
Fe y ciencias
Ciencia
Filosofía
Teología
Espiritualidad
Religión
Derecho
Familia - educación
Etica
Valores
Cultura
Historia Historia
Música Música
Anécdotas geniales Anécdotas geniales
Cultura y humanismo Cultura y humanismo
Universidad y cultura Universidad y cultura
Arte Arte
Ensayos Ensayos
Europa: raíces, luces y sombra Europa: raíces, luces y sombra
Breves Breves
Literatura
Libros
Cine
Vídeos culturales
Testimonios
Archivo
Blog de N. López Moratalla
Blog de A. Orozco
Blog informal. Notas. Avisos de Arvo.net.

DIRIGIR PERSONAS EN LA ERA DE (Guido Stein)

ver las estadisticas del contenido
Documento sin título

DIRIGIR PERSONAS EN LA ERA DE LA GLOBALIZACIÓN

Uno de los asuntos que más debaten últimamente tanto los directivos como los académicos consiste en responder a cuál debe ser el perfil ideal del denominado "directivo de éxito".

¿Mi tiempo por tu dinero?

Por Guido Stein

En la prensa económica se suceden los elencos de características que conducirían a las mieles del reconocimiento público y del enriquecimiento personal a aquel elegido o elegida que las incorpore en su día a día. (Se clarificará más adelante si riqueza se toma en sentido exclusivamente económico, o también como rendimiento antropológico: crecimiento en el modo de ser persona).

LA CONSULTORA Hay Group —con su proyecto Gestalent T— sirve perfectamente de paradigma. Entrevistas realizadas a altos ejecutivos de entre 31 y 65 años identifican siete cualidades de los triunfadores:

1. Hacen de su vida un proyecto personal y, por tanto, gestionan su propia carrera. Es gente capaz de analizar sus actuaciones con sentido del humor y que disfruta en el trabajo.

2. Transmiten serenidad y confianza. Crean valor desde el valor y hacen de la transparencia una constante.

3. Se adaptan a un blanco móvil. Son tenaces y perseverantes, pero muestran flexibilidad ante los proyectos.

4. Generan múltiples iniciativas. Son conscientes de la importancia de la velocidad de su entorno y encuentran ideas en entornos ajenos a su negocio.

5. Valoran extraordinariamente a las personas. Saben detectar el nivel de motivación de los otros y sacar gran partido a la diversidad.

6. Establecen relaciones personales a través de proyectos comunes. Establecen sólidas amistades y se alían hasta con los competidores para desarrollar el mercado.

7. Atraen mediante su carisma personal. Son considerados líderes de opinión".

Aparentemente, quien cumpliese esos siete preceptos sería una persona apta para dirigir en la era de la globalización y, por ende, en cualquier otra época histórica. La moda, efectivamente, va por ahí: es la hora de la inteligencia emocional.

Sin embargo, al autor le acucia la sospecha de que lo más importante se ha quedado en el tintero, de que se resbala por una superficie tan cómoda como artificial. Espíritu, interioridad, humildad, búsqueda de la verdad y del sentido de la vida, empatía... son aspectos que no se pueden soslayar a la hora de describir en qué consiste el éxito: acierto cabal y duradero al aventurar la vida.

A veces los hombres llevamos a cabo construcciones mentales falsas, o muy defectuosas, que luego nos atenazan. Las consecuencias de una civilización técnica desenfocada no facilitan en absoluto una perspectiva de conjunto, no invitan a la búsqueda de un pensamiento original y creativo que capte lo más humano que hay en el hombre, sino que conducen a un desencantamiento del mundo que va emparojado a una inflación de emotividad, donde todos los gatos son pardos; y quienes los miramos, miopes.

La vida está transida por el espíritu y, por tanto, está repleta de moralidad. Pero, paradójicamente, la vida actual sofoca la intimidad, en la que reside un anhelo que la lleva más allá de sí misma, que la trasciende. El hombre y la mujer que deambulan por el tercer milenio están demasiado cargados de responsabilidades; se les ha gravado con tantas tareas urgentes, que no son capaces de hacer un parón.

Falta una custodia de la intimidad. Se carece de la valentía de la soledad; no de una soledad excluyente, sino revitalizadora, que permita contemplar, dotar de sentido tanto el trabajo como el descanso. Sobran ataduras y lastres y falta una sensibilidad juvenil abierta a lo nuevo con ilusión y sentido profundo de la realidad. La vida tiene un profundo carácter unitario, como única, intransferible y personal es la existencia del hombre.

Ideales superiores al propio yo

Precisamente, vivir con ideales superiores al propio yo, que unifican la personalidad, que conservan en el hombre el sentido de su fragilidad y de su debilidad, al tiempo que resultan estimulantes y alentadores, que invitan a la participación activa de la intimidad en la realidad, puede resultar psíquicamente muy fortalecedor y estimulante. Se trata de un camino para recorrer, donde los peores errores, y más para un directivo con personas a su cargo, son los errores vitales.

El enfoque que se puede apreciar en los siete rasgos mencionados no hace referencia explícita a la actitud vital fundamental del directivo como persona, a la actitud que media entre las preguntas "¿qué debo esperar de la vida, de los demás?" y "¿qué esperan la vida y los demás de mí?". No cabe la impavidez, sólo la respuesta con el reverso de la responsabilidad: responsabilidad procede, precisamente, de haber respondido. La vida es un don y una tarea que cada uno ha de asumir con responsabilidad intransferible.

Apuntados estos primeros matices a la lista estereotipada de rasgos exitosos, pasaremos a desmenuzar qué significa dirigir personas creando valor, para, posteriormente, poner sobre la mesa algunos fundamentos antropológicos sobre los que levantar una práctica de la dirección acorde con el carácter personal del propio directivo y de aquellos a los que manda.

En su conocida obra Human Resources Champions, Dave Ulrich va más allá de las prácticas habituales en el ámbito de los Recursos Humanos para preguntarse cómo su dirección y gestión puede crear valor. El objetivo de meterse en el corazón del negocio y potenciar la competitividad de la compañía exige sintonizar las prácticas de la función de personal con la estrategia corporativa.

Varias preguntas útiles

He aquí unas cuestiones previas. Si se desea afrontar el futuro, un modo oportuno es aprovechar las capacidades existentes y crear aquellas de que las que se carece. Preguntas útiles podrían ser: ¿qué capacidades existen actualmente en la empresa?, ¿cuáles se necesitarán en el futuro?, ¿cómo adecuar las capacidades a la estrategia?, ¿cómo utilizar los Recursos Humanos para conseguir las capacidades necesarias?, ¿cómo medir su grado de consecución?

Para adaptarse a las nuevas realidades, los departamentos de Recursos Humanos y sus profesionales han de crear prácticas que faciliten que los empleados sean más competitivos; han de dominar la teoría y la práctica; han de saber medir, como lo haría un financiero, el impacto de sus prácticas en los resultados de la compañía; deben crear valor y no sólo reducir costes; han de apoyar a los demás ejecutivos en la implantación de las políticas de personal y en la consecución del compromiso de los empleados.

Los papeles que han de desempeñar los Recursos Humanos para alinearse con la estrategia general de la compañía son, según Ulrich, cuatro: socio estratégico, experto administrativo, líder de los empleados y agente de cambio. De este modo se conseguirá trabajar en la mejora de la ejecución estratégica, de la eficiencia de la estructura, del compromiso y de la renovación de la organización, respectivamente.

1. El papel de socio estratégico pasa por ser muy práctico a la hora de traducir la estrategia en acción mediante diagnósticos adecuados, generando políticas prácticas e innovadoras y persiguiendo su ejecución y seguimiento. En definitiva, dirigir es incidir en la realidad y cambiarla, con mayor motivo en las cuestiones que afectan directamente a las personas.

2. El papel de experto administrativo debería ofrecer la oportunidad de repensar la dicotomía centralización-descentralización, más desde la óptica del servicio que se presta al cliente, quien con su decisión acaba legitimando o no la actividad realizada, y menos desde la asignación de autoridad o poder. Entonces entraría en juego la conveniencia de medir los Recursos Humanos en términos de coste y calidad, con su consiguiente aportación de valor.

3. El liderazgo es hoy más precario de lo que la retórica sobre él permite apreciar. En general se puede afirmar que la globalización, la atención creciente a los clientes, la insistencia en el valor del aprendizaje, la asunción de mayores responsabilidades, la presión competitiva, la exigencia constante de creación de valor han influido en la vida laboral, y no precisamente para hacerla más agradable y "vivible".

Durante una década, afirmar que las personas eran el activo más importante de las compañías había devenido un tópico manido. Se trataba de una ironía políticamente correcta: en lugar de decir lo que se pensaba, se fingía pensar lo que se decía. Hoy es el activo que primero se enajena.

Hace no tanto se manifestaba sin empacho que las tecnologías de la información y su dirección estratégica habían de orientarse a incrementar sistemáticamente la productividad de los trabajadores del conocimiento; que el conocimiento, también denominado "el capital humano", había devenido la ventaja comparativa por excelencia y que esto precisaba una traducción inmediata en el gobierno de las organizaciones. Conclusión: los trabajadores del conocimiento tenían un gran valor pero no tenían "valor de mercado"; no eran un activo de los que se pudieran comprar o vender, por lo tanto, convenía tenerlos satisfechos igual que se buscaba satisfacer a clientes y accionistas.

Un caso significativo

Después de unos años de notoria bonanza, ha bastado con un revés de la coyuntura económica norteamericana para devolver las cosas a donde solían. La realidad posee dureza sobrada para resistir el embate de las teorías. Valga con el caso, por ahora, del sector de las telecomunicaciones. Como las compañías no van a obtener los resultados que los mercados de capitales esperaban —es decir, nosotros mismos como accionistas o partícipes en fondos de inversión o pensiones—, han reaccionado con recortes masivos de empleos y drásticas reestructuraciones de sus negocios. Primero los americanos y ahora todos. El consumo se ha ralentizado y es preciso ajustar los inventarios a nivel mundial: una explicación incontrovertible.

Philips, con el anuncio de siete mil despidos —que se suman a los 43.000 de los últimos cuatro años— y Ericsson, con una primera reestructuración que se lleva por delante a tres mil empleados, debutan como líderes del "realismo económico" en el Viejo Continente, que en el primer cuatrimestre de 2001 segó alrededor de medio millón de empleos.

Razones sobran: para el primero "no se ven signos de recuperación económica en ciertas partes del mundo"; el segundo ha comunicado, después de nueve años de beneficios ininterrumpidos: "Tenemos que centrarnos en nuestro negocio principal y eliminar actividades y estructuras que pueden ser apropiadas para épocas de fuerte crecimiento, pero son inaceptables en tiempos como los que ahora atravesamos".

Ante reacciones de este tipo, pretender que los empleados de una empresa se comprometan con ella es una tarea ilusoria; más bien utilizarán la razón calculadora y llegarán a algo así como una transacción de "mi tiempo por tu dinero", y punto: ¿suficiente para crear valor de modo estable y en un ambiente de trabajo suficientemente atractivo.

Una vez sentada esta realidad que tiñe toda la vida empresarial, la labor de dirección, y en especial la tarea de los directivos de Recursos Humanos, es conveniente subrayar que a los empleados se les deben plantear exigencias que superen sus capacidades, por supuesto no en tal grado que les provoque un estrés o una patología psiquiátrica, con el fin de que crezcan aprendiendo. Se trata de un equilibrio desequilibrado, que el directivo de Recursos Humanos, en su faceta de líder, tiene que seguir de cerca.

Una manera de afrontar este equilibrio es la que desarrolló General Electric (GE) con el llamado workout, o sea, eliminando el trabajo que no creaba valor. Para lograr esto, en GE se evaluaron todos los procesos burocráticos (informes, autorizaciones, procesos, evaluaciones, reuniones...) a la luz de la pregunta: ¿Hay algún cliente que obtiene valor de este trabajo?

El cambio como aliado estratégico

4. En cuarto lugar quedaría el papel de los Recursos Humanos como agentes del cambio. Ulrich identifica siete factores para que el cambio transcurra positivamente: liderarlo, crear la necesidad, formular una visión, suscitar el compromiso, cambiar sistemas y estructuras, supervisar el proceso y dotarlo de continuidad. El cambio es un aliado estratégico, no una desgracia que sobreviene. Si un sector económico cambia, lo habrá de hacer la estrategia de las compañías que en él operan y, consecuentemente, las políticas de Recursos Humanos que apoyan esa estrategia, lo que a menudo no parece ser el caso.

Los directivos de Recursos Humanos deben hacer Recursos Humanos estratégicos, convirtiendo las estrategias empresariales en capacidades organizativas y éstas en acciones. Lo que favorezca la implantación de la estrategia, mejora el clima empresarial; a su vez también deben desarrollar estrategias de Recursos Humanos, concretando una visión que oriente la función de personal y que clarifique el objetivo que se pretende alcanzar; por último deben mejorar la propia organización de las políticas de Recursos Humanos. De esta forma aumenta la credibilidad del departamento de Recursos Humanos dentro de la empresa, y con ello su capacidad de ser un socio estratégico eficaz. Pensar que las decisiones de este departamento sólo afectan a motivación, dedicación y compromiso de los empleados, y no a la satisfacción y vinculación de los clientes con la empresa y, por consiguiente, a la rentabilidad de los accionistas, en términos de cash-flor, crecimiento y márgenes, es no darse cuenta del potencial enorme de una dirección de Recursos Humanos guiada por la creación de valor en su sentido más completo.

Durante una comida con varios responsables de Recursos Humanos de empresas líderes en distintos sectores económicos tuve la ocasión de formular la pregunta de por qué los directores de Recursos Humanos no llegan a directores generales. Grosso modo, las respuestas fueron unánimes, lo que me da oportunidad de hacer una reflexión crítica.

Parece ser que la afirmación entusiasta de que las personas son el activo más importante de las compañías no se confirma después suficientemente en las políticas concretas del día a día. En realidad, para los comités de dirección de las empresas, donde Recursos Humanos es sólo una voz, y no la más autorizada, lo primordial es el negocio y las variables que le afectan: es comprensible. Si las cifras acompañan, entonces hay lugar para la retórica que ensalza al factor humano; en caso contrario, se procede a adelgazar las "protuberancias", aplicar políticas del numerador, reestructurar o despedir. La actualidad nos proporciona ejemplos oportunos.

¿Departamento de despidos?

Uno de los participantes en la citada comida, vicepresidente de Recursos Humanos para España de una de las multinacionales más conocidas, recordaba un viaje en el que tuvo que "reestructurar" hasta la mitad la plantilla de una filial que no era viable. En ese viaje le acompañaba el vicepresidente de márketing, quien, acabada la faena, le confesó: "Yo no podría hacer el trabajo que tú haces". Efectivamente, se refería a la desagradable labor de poner en la calle a la mitad del personal. A lo que mi compañero de mesa respondió: "No lo has entendido. Yo no he venido a despedir al 50%. He venido a intentar asegurar sus puestos de trabajo al otro 50%".

¿Cabe la duda de que, con frecuencia, los demás directivos del máximo nivel ejecutivo no entiendan y, por tanto, no sepan valorar la responsabilidad de esa área funcional de la compañía?

No faltan directores financieros que abrigan la convicción de que el Departamento de Recursos Humanos es la mejor herramienta de reducción de personal. En este contexto se entiende que los responsables del factor humano se desanimen pensando que no cuentan en las decisiones finales y que sólo se les valora cuando la compañía disfruta de una buena velocidad de crucero.

Otro comensal proporcionó una posible vía de solución: "Sería suficiente con que los que estén llamados a ser directores generales hubiesen pasado antes por Recursos Humanos. Con eso se ganarían dos cosas: se conocerían mejor nuestras restricciones a la hora de movilizar al personal; y lo que es más importante: el futuro director general habría vivido de cerca la cara humana de la organización".

Ante mi pregunta de cuál es el director general con el que peor se entiende un director de Recursos Humanos, la respuesta fue inmediata: no es el vanidoso o el autoritario, a esos parece que se les convence con más o menos esfuerzo y maña; sino el que busca férreamente resultados a corto plazo. Si uno se ha visto al frente de las políticas que afectan directamente a las personas de una organización (selección y contratación, compensación, formación, diseño organizativo o equipos de alto rendimiento), es consciente de que sólo metiéndose en el corazón del negocio y potenciando la competitividad de la compañía hará coherentes, "alineará", las prácticas de los Recursos Humanos con la estrategia.

Como veremos a continuación, este es el mejor modo de ir más allá y aportar valor a partir del factor humano. Para eso se necesita tiempo, horizontes que superen el cortoplacismo.

Una antropología para la dirección de las personas

Afirmar que "la vida es complicada" no es sino formular una tautología. Siempre ha sido así; sin embargo, lo propio de la nueva complejidad es que genera perplejidad porque es inabarcable. Tanto los recursos intelectuales como los operativos son insuficientes para comprenderla y gestionarla, porque todo influye en todo. De entre las realidades que la componen, la más compleja, sin duda, es la persona, pero también la más unitaria. Recomponer esa realidad fragmentada —proceso espléndidamente descrito por Sennet, Beck y Rifkin, entre otros— quizá sea una tarea titánica pero insoslayable.

En el debate cultural de nuestros días, tan menesteroso de pensamiento fecundo como sobrado de inflación verbal, el escritor y pensador Alejandro Llano acaba de echar su cuarto a espadas con un libro singular, de título pintoresco: El diablo es conservador. La divisa en cuestión no tiene ocultas intenciones políticas o ideológicas ni va referida a ningún grupo en particular. Es una metáfora de la inercia y la terquedad de los males sociales y, en particular, de las situaciones flagrantemente injustas. Una de las causas principales por la que nos cuesta tanto cambiar las cosas que no van bien es que creemos que no podemos cambiarlas.

Ni el catón socialista, ni las terceras vías, ni el neocapitalismo presentan visos para afrontar, a comienzos del siglo XXI, los desequilibrios internacionales y sociales que pueden poner en peligro todo el sistema. Los tres confunden la creciente complejidad de una sociedad cada vez más diversificada con las redes unívocas del Estado, del mercado y de los medios de comunicación social.

Nuestros días encaran una alternativa ante la que no cabe la neutralidad, la disyuntiva entre una filosofía del poder y una filosofía de la educación. La primera apuesta por la fuerza para conseguir la supervivencia, a través de continuos pactos sociales fácticos y precarios. Tan precarios, que la guerra de todos contra todos, es decir, la insolidaridad como sistema, acaba al final apareciendo.

La opción educativa —la enseñanza y el aprendizaje como motores de una sociedad del conocimiento y de la información que merezca tal nombre— presupone una comunidad ética, "que incluye un saber inicialmente compartido, unas reglas morales y una disciplina de vida que garantice la libertad personal. Comunidades de esta índole son —entre otras— la familia, la escuela y la empresa. Sólo desde tales instituciones es posible lanzar la dinámica de un auténtico progreso humano. Por eso el diablo —que, a fuer de conservador, es un viejo taimado— centra sus ataques en que esas comunidades pierdan su sustancia y queden a las resultas de las arbitrariedades del poder político y las ambiciones del consumo económico, dejando así de ser ámbitos de cultivo de las virtudes morales e intelectuales".

La visión moderna de la realidad, en la que atenerse a los hechos era el mandato primordial, ha simplificado injustificadamente esa realidad. Los hechos son la congelación de lo real, parecen lo real pero no lo son. No tienen la última palabra. Por debajo de ellos están las aspiraciones de la libertad y los proyectos de la inteligencia que rechazan la resignación y escapan de los tentáculos del conformismo.

En ese esfuerzo se embarca lo que Llano denomina el otro modo de pensar, guiado por el paradigma de la verdad y no de la certeza. Es un modo de pensar solidario, alejado del doy para que me des. Precisamente no pocos defensores del Estado de Bienestar olvidan que, cuando se prescinde de las articulaciones originarias de la solidaridad, ese Estado crece indefinidamente, se mete por todas partes a costa de los ciudadanos e hipoteca la vida de futuras generaciones. Lo más grave no es la ruina económica, sino que arrebata el derecho a cuidar y ser cuidados. Lleva a olvidar que cuidar de los demás enriquece enormemente la vida humana. Cuidar y ser cuidado está por encima de la imposición y la indiferencia, es dejar ser al otro como es y comprenderlo.

El otro modo de pensar se apoyaría con más intensidad, usando las bellas expresiones de Pascal, en el espíritu de finura que en el espíritu de geometría. No se trata de llegar a muchos cón parámetros cuantitativos, como en una campana comercial, sino de acercarse a cada persona. Esta relación interpersonal auténtica descansa sobre la empatía o conocimiento por connaturalidad, la llamada inteligencia emocional.

La empatía abre las puertas a una antropología de la dependencia, que está guiada por el servicio a los más necesitados, por la capacidad de sacrificio, la compasión, el agradecimiento y la afirmación valiente de la dignidad intocable de cada persona. La dependencia respecto de otros tiene, paradójicamente, un gran valor positivo: no depender de nada ni de nadie, además de imposible, sería lamentable, porque conduciría a la mayor desgracia y desesperanza, a saber, la soledad. Este es un peligro que acecha en la sociedad del riesgo.

Carecer de empatía es resbalar por la superficie de la existencia. Dice Nietzsche: "Si el hombre ve hondo en la vida, también ve hondo en el sufrimiento". De manera que, como recuerda el mismo filósolo, "la capacidad de sufrimiento casi define la calidad de un ser humano".

Captar el sufrimiento del otro otorga espesor a la existencia y la viste de la diacronía que precisa para saltar por encima de la dictadura del corto plazo de las sensaciones.

Llega la hora de humanizar

La persona tiene la gozosa posibilidad de transitar del sueño de la cultura a la vigilia de la vida; de disfrutar poseyendo el presente y no azacanarse por lo que se encuentra siempre un paso por delante, por hacer y haber hecho ya; de cobrar conciencia de la eternidad y la autosuficiencia de cada instante, de todo instante, porque nos abre a la plenitud o a la penuria existencial; en definitiva, de vivir y amar el tiempo sin la manía de que pase pronto, de quemarlo.

Parece llegada la hora de humanizar —que no es sinónimo de privatizar— el bienestar y soslayar el lastre que lleva consigo la separación espuria entre una moralidad pública y otra de ámbito exclusivamente privado. No existe tal división en la realidad, porque la lógica interna de la libertad en que consiste la moralidad (sólo los actos libres son susceptibles de valoración moral) es radicalmente una, como una es la persona que constituye el sujeto viviente de la ética.

En cierto modo, el hombre realiza su libertad al depender de los demás. No es un contrasentido, es la plasmación de lo que es ser verdaderamente una persona. Cuando se afirma que el hombre es un ser sociable por naturaleza, no se quiere decir que en sociedad la vida es más fácil que la existencia individual y errática, sino que, gracias a su ser dependiente de los demás, alcanza la capacidad de razonar y actuar libremente. A estas alturas, y a pesar de lo que algunos desean obligarnos a creer, se sabe que ni "todo es política", ni "todo es mercado" Lo que sí cabe decir es que "todo es vida".

En las organizaciones inteligentes, cobra una importancia decisiva este enfoque, pues dependen necesariamente de la habilidad de las personas para asociarse, escucharse, entenderse y decidirse a actuar con flexibilidad y reflexibilidad. Antes, a eso se le llamaba una persona culta, que no debe confundirse con una persona erudita La culta es capaz de distinguir el conocimiento de la información, que es sólo uno de sus aspectos, y no el decisivo. Mientras que la erudita no lo es. La información es algo externo, disponible para su utilización; mientras que el conocimiento es el enriquecimiento práctico, la potenciación operativa del que lo posee. La información sólo tiene valor para el que sabe qué hacer con ella. Identificar información con conocimiento es tomar por cualitativo lo que sólo es cuantitativo, equivale a pensar que tener algo es igual a serlo. "En definitiva —recuerda Llano—, se trata de la equivocación primordial de confundir el modo de ser de las personas con el modo de ser de las cosas"

Consecuentemente, lo característico de la sociedad del conocimiento, y de sus organizaciones, no es disponer de mayor cantidad de información, sino que en ella siempre es posible y necesario saber más. Ese saber más no remite a un programa de software ni a una arquitectura de hardware, sino que apela al sujeto del conocimiento, a la persona humana. La informática evita la enojosa tarea de buscar, almacenar, organizar y procesar información, con el fin de invertir todos los esfuerzos en la actividad exclusiva de los humanos: pensar.

Las sociedades del conocimiento son necesariamente sociedades del aprendizaje. En las organizaciones inteligentes, dirigir es enseñar, y gestionar es investigar. Su ritmo de crecimiento es el del aprendizaje corporativo y personal. La acción directiva consiste en poner a todos los miembros de la organización a pensar en lo que cada uno está haciendo, precisamente para hacerlo mejor, para realizarlo con una calidad más alta, con una eficacia más lograda. En la era del aprendizaje, la dimensión relevante es el tiempo, y el futuro es su fundamento, donde el éxito se hace sinónimo de capacidad de éxito.

Resulta complejo predecir cómo será lo que está por venir, pues seguramente hay ya transformaciones en marcha cuyo impacto futuro se desconoce. Sin embargo, todo parece apuntar hacia la continuación de esta tendencia irreversible de internacionalismo, de dilución efectiva de las trabas geográficas y temporales, que actualmente se denomina globalización. Esto supondrá la debilitación política de las naciones?estado, incapaces de supervisar y regular un sistema que se les escapa de las manos. La soberanía, es decir, la democracia y la responsabilidad, también se globalizarán, si bien las instituciones que encarnen esta soberanía redefinida parece que están en gran parte por crear.

Individualismo, desarraigo, ansiedad

El individualismo, tan querido por el neoliberalismo, vivirá horas de mayor intensidad: cada individuo se verá obligado a forjarse su propia vida, lo quiera o no, pues nada ni nadie le va a sustituir, ni tampoco a ayudar decisivamente. Una tendencia con sus luces y sus sombras: el desarraigo y la ansiedad no han hecho más que debutar.

Lo que parece fuera de duda es la necesidad perentoria de elaborar una filosofía y, más en concreto, una concepción del hombre que dé cuenta de la globalización; en definitiva, una guía para desenvolverse en la sociedad civil global.

Cuando uno se enfrenta a la comprensión de su propia vida, elabora una narración, más o menos explícitamente, que constituye el fundamento sobre el que se levanta su identidad. Se trata de una respuesta a la incómoda pregunta quién soy, qué quiero, hacia dónde dirijo mi vida. La identidad personal es, en definitiva, el morral que nos acompaña en nuestro viaje vital. Dado que no controlamos los acontecimientos ni las acciones de terceros personajes, nos vemos en la tesitura de reelaborar continuamente esa narración, es decir, de justificarnos. La nueva sociedad no facilita la tarea de desarrollar esa identidad personal.

La biografía, el despliegue de identidades sucesivas, se ha globalizado también, y esto supone, como dice gráficamente Ulrich Beck, una poligamia de lugares: vivimos anclados en varios lugares simultáneamente. Traducimos nuestras vidas constantemente para nosotros mismos y para los demás con el fin de que puedan seguir siendo vidas intermedias, resúmenes legibles.

No es una exageración decir que la lucha diaria para tener una vida propia se ha convertido en la experiencia colectiva del mundo occidental. Un residuo del sentimiento de colectividad en un clima en el que la ética de la realización y el triunfo individual marcan la pauta social.

Individualismo, diversidad y escepticismo son los compañeros de viaje del Ulises del tercer milenio a la zaga de su propia existencia. La cohesión social parece desvanecerse: los individuos no están integrados, sino involucrados de forma parcial y sólo temporalmente, según el papel funcional que desempeñen en ese momento. Para sobrevivir en esta carrera vertiginosa, uno no puede bajar la guardia, ha de ser activo e innovador las veinticuatro horas del día. El individuo está condenado a su propio gobierno. El papel del Estado del bienestar haciendo frente a la contradicción de las biografías modernas con recursos institucionales, limitando el riesgo y la fractura social, se ve reemplazado por la atomización, fomentada por la exaltación neoliberal del mercado. La globalización ha desencadenado simultáneamente los nacionalismos y la mundialización. El marco del Estado nacional se ha hecho muy grande y demasiado pequeño.

La primera huida de semejante panorama hostil es la idealización del hogar, que configura una identidad de retirada ante la imposibilidad de predecir lo desconocido. A pesar de la incertidumbre y la ambigüedad, o quizá precisamente debido a ellas, la gente busca una versión de su hogar en el trabajo. El lugar de trabajo, con su flexibilidad, enfatiza una de las cuestiones centrales de la nueva antropología de la globalización: ¿cómo se puede crear una sensación de continuidad personal en un mercado de trabajo en el que las historias son erráticas y discontinuas, en vez de rutinarias y bien definidas? Las cifras dicen que la media de cambios laborales de un joven americano con estudios universitarios ronda la docena, con la renovación correspondiente en su formación. Una vida hilvanada por el riesgo.

--------------------------------------------------------------------------------

Publicado en Nuestro Tiempo
Octubre 2001, nº 568

 

© ASOCIACIÓN ARVO 1980-2005
Contacto: webmaster@arvo.net
Director de Revistas: Javier Martínez Cortés
Editor-Coordinador:Antonio Orozco Delclós

 

29/07/2005 ir arriba
COMENTARIOS añadir comentario
Esta web no se hace responsable de los comentarios escritos por los usuarios. El usuario es responsable y titular de las opiniones vertidas. Si encuentra algún contenido erróneo u ofensivo, por favor, comuníquenoslo mediante el formulario de contacto para que podamos subsanarlo.
ir arriba

v02.14:0.35
GestionMax
Novedades   rss   contacto   buscador   tags   mapa web   
© ASOCIACIÓN ARVO | 1980-2009    
Editor / Coordinador: Antonio Orozco Delclós